Mengapa insentif tunai tidak sentiasa memotivasikan pekerja

2024 Pengarang: Malcolm Clapton | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 04:06

Apa yang sebenarnya meningkatkan motivasi kakitangan? Penulis Daniel Pink meneroka jenis motivasi yang berkesan untuk pelbagai jenis tugasan dan menghilangkan tanggapan sebelumnya tentang kesejagatan ganjaran kewangan.

Motivasi pekerja adalah perkara yang rumit, ia mempunyai banyak aspek yang berbeza. Bagaimanakah anda mendapatkan seseorang untuk menjadi versi terbaik diri mereka? Bagaimanakah kita memotivasikan diri kita untuk melakukan sesuatu? Kadang-kadang, semasa menyelesaikan tugas, kita, seperti seorang pelari yang letih, tiba-tiba gagal dan berputus asa sebelum sampai ke garisan penamat. Mengapa kita kehilangan motivasi separuh jalan ke matlamat?

Daniel Pink telah menulis buku yang hebat tentang motivasi. Ia dipanggil Drive. Apa yang benar-benar memotivasikan kami. Bercakap tentang motivasi, Pink membezakan dua jenis motivasi: luaran dan dalaman.

Motivasi ekstrinsik dikaitkan dengan ganjaran luaran seperti wang atau pujian. Motivasi intrinsik ialah sesuatu yang dibentuk oleh seseorang itu sendiri dan boleh diungkapkan secara ringkas dalam kegembiraan apabila berjaya menyelesaikan tugas yang sukar.

Merah jambu juga menerangkan dua jenis masalah yang berbeza: algoritma dan heuristik. Masalah algoritma diselesaikan secara berurutan mengikut arahan yang ditetapkan, dan penyelesaiannya membawa kepada keputusan yang telah ditetapkan. Tiada arahan atau urutan tindakan khusus untuk melaksanakan tugas heuristik. Penyelesaiannya mesti didekati secara kreatif, bereksperimen mencari strategi yang paling berjaya.

Seperti yang anda lihat, jenis motivasi dan tugas yang berbeza pada asasnya berbeza antara satu sama lain. Mari kita pertimbangkan apakah perbezaan asas di antara mereka, bergantung pada jenis insentif yang ditawarkan kepada pekerja.

Ganjaran standard

Dahulu insentif tunai adalah cara terbaik untuk memotivasikan kakitangan. Jika majikan mahu pekerja itu tinggal bersama syarikatnya atau meningkatkan produktivitinya, dia hanya boleh mengambil kesempatan daripada insentif kewangan. Walau bagaimanapun, persoalan tentang kesesuaian menggunakan insentif kewangan sebagai faktor pendorong dari semasa ke semasa telah menjadi kontroversi dalam banyak cara. Agak mudah bagi pekerja yang berkelayakan untuk mencari kerja dengan gaji dalam julat yang dikehendaki. Komen merah jambu mengenai isu tersebut seperti berikut:

Sudah tentu, titik permulaan untuk sebarang perbincangan mengenai motivasi pekerja adalah fakta kehidupan yang mudah: orang ramai perlu mencari rezeki. Gaji, bayaran kontrak, beberapa elaun, faedah pejabat - inilah yang saya panggil insentif standard. Jika insentif standard yang ditawarkan kepada pekerja secara objektif tidak sepadan dengan usaha yang dibelanjakan, semua perhatiannya akan tertumpu pada ketidakadilan situasi dan kebimbangan terhadap keadaan kewangannya. Akibatnya, majikan tidak akan dapat memanfaatkan sama ada kebolehramalan hasil motivasi ekstrinsik, atau kesan tidak dijangka motivasi intrinsik. Tahap motivasi secara amnya akan menghampiri sifar. Cara terbaik untuk menggunakan insentif tunai sebagai faktor pendorong adalah dengan menyediakan pekerja dengan gaji yang mencukupi supaya mereka tidak bimbang tentang isu wang.

Sebaik sahaja isu insentif standard diselesaikan, pilihan lobak merah dan batang lain sering digunakan untuk memberi insentif kepada pekerja. Ramai daripada mereka akhirnya membawa kepada yang bertentangan dengan hasil yang dimaksudkan.

Jika, maka insentif

Insentif untuk prinsip ini ialah majikan menjanjikan pekerja semacam imbuhan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

Sebagai contoh, jika pekerja memenuhi rancangan jualan, maka majikan membayarnya bonus. Walau bagaimanapun, ganjaran jenis ini sentiasa dikaitkan dengan risiko tertentu. Ia biasanya memerlukan lonjakan jangka pendek dalam motivasi, tetapi mengurangkannya dalam jangka panjang. Hakikat bahawa beberapa jenis ganjaran ditawarkan untuk hasil usaha yang dilakukan bermakna kerja itu masih bekerja. Ini mempunyai kesan yang sangat negatif terhadap motivasi intrinsik. Di samping itu, sifat ganjaran adalah sedemikian rupa sehingga ia menyempitkan tumpuan persepsi kita, akibatnya kita cenderung mengabaikan segala-galanya kecuali garisan penamat itu sendiri. Ini mudah apabila menyelesaikan masalah algoritma, tetapi pendekatan ini memberi kesan negatif terhadap prestasi masalah heuristik.

Teresa Amabile dan penyelidik lain mengenai topik ini telah mendapati bahawa motivasi ekstrinsik boleh digunakan dengan berkesan apabila pekerja menyelesaikan masalah algoritma, iaitu masalah yang diselesaikan menggunakan tindakan tertentu, diterbitkan semula dalam urutan tertentu untuk mendapatkan hasil yang boleh diramal. Tetapi untuk lebih banyak tugas "otak kanan" yang memerlukan kebijaksanaan, fleksibiliti dan pandangan holistik tentang kerja yang dilakukan, ganjaran bersyarat sedemikian boleh memudaratkan. Pekerja yang digalakkan dengan cara ini cenderung untuk mendekati kerja mereka dengan cara yang cetek dan tidak menggunakan penyelesaian yang tidak konvensional untuk masalah.

Penetapan matlamat

Jika kita menetapkan matlamat khusus untuk diri kita sendiri untuk meningkatkan motivasi, bagaimanakah ini mempengaruhi pemikiran dan tingkah laku kita?

Seperti mana-mana cara lain untuk motivasi ekstrinsik, matlamat menyempitkan tumpuan persepsi kita. Ini menentukan keberkesanannya, kerana mereka memaksa kita untuk menumpukan perhatian pada mencapai keputusan tertentu.

Walau bagaimanapun, apabila melaksanakan tugas yang kompleks atau abstrak, ganjaran luaran boleh menghalang pekerja daripada berfikir lebih besar, yang diperlukan untuk penyelesaian inovatif.

Lebih-lebih lagi, apabila mencapai matlamat menjadi keutamaan, terutamanya jika tempoh masa yang singkat diberikan untuk ini, hasilnya boleh diukur dalam penunjuk tertentu dan ganjaran yang besar ditawarkan untuknya, ini mengehadkan idea kita tentang keupayaan kita sendiri. Guru sekolah perniagaan telah menemui banyak bukti bahawa menetapkan matlamat tertentu boleh membawa kepada salah laku pekerja.

Seperti yang dinyatakan oleh penyelidik, terdapat banyak contoh perkara ini. Selepas syarikat Amerika Sears menetapkan margin keuntungan untuk pekerja pembaikan kereta, mereka mula menaikkan kos perkhidmatan yang disediakan dan "membaiki" apa yang tidak memerlukan pembaikan. Apabila Enron menetapkan sendiri matlamat untuk meningkatkan pendapatan, keinginan untuk mencapai petunjuk yang diingini dengan apa-apa cara yang mungkin membawa kepada keruntuhan sepenuhnya. Ford terlalu fokus untuk membuat kereta jenis tertentu dan berat tertentu pada harga tertentu dalam jangka masa tertentu sehingga mengabaikan keselamatan struktur kereta dan mengeluarkan Ford Pinto yang tidak boleh dipercayai.

Masalah dengan mendorong motivasi ekstrinsik ke hadapan adalah bahawa sesetengah akan mengambil jalan terpendek untuk mencapai matlamat mereka, walaupun mereka terpaksa mematikan jalan yang betul untuk berbuat demikian.

Malah, kebanyakan skandal dan contoh salah laku, yang sudah dianggap biasa dalam dunia moden, dikaitkan dengan percubaan untuk mencapai keputusan pada kos yang paling rendah. Eksekutif meningkatkan pendapatan suku tahunan sebenar mereka untuk meraih bonus tambahan. Kaunselor bimbingan sekolah menyesuaikan kandungan helaian peperiksaan supaya graduan boleh ke kolej. Atlet mengambil steroid untuk meningkatkan daya tahan dan prestasi.

Pekerja dengan motivasi intrinsik yang dibangunkan berkelakuan agak berbeza. Apabila hasil kerja mereka - pendalaman pengetahuan, kepuasan pelanggan, peningkatan diri mereka sendiri - berfungsi untuk menggalakkan aktiviti, pekerja tidak cuba menipu dan mengambil jalan mudah. Keputusan sedemikian hanya boleh dicapai dengan jujur. Dan secara umum, dalam kes ini, tidak ada gunanya bertindak tidak jujur, kerana satu-satunya orang yang akan anda tipu adalah anda sendiri.

Tekanan matlamat yang sama yang boleh memaksa pekerja untuk bertindak dengan niat jahat juga boleh membawa kepada keputusan berisiko. Berusaha dengan apa jua cara untuk mencapai matlamat, kita cenderung untuk membuat keputusan yang dalam mana-mana situasi lain tidak akan tertakluk kepada perbincangan.

Dalam kes ini, bukan pekerja sahaja yang didorong oleh dorongan luar yang menderita.

Majikan yang ingin membentuk tingkah laku pekerja dengan cara ini juga boleh jatuh ke dalam perangkap. Dia akan dipaksa untuk mematuhi kursus yang dipilih, yang pada akhirnya akan menjadi kurang menguntungkan baginya daripada jika dia tidak mula menggalakkan pekerja itu sama sekali.

Ahli ekonomi Rusia terkemuka Anton Suvorov telah membangunkan model ekonomi yang kompleks yang menunjukkan kesan yang diterangkan di atas. Ia berdasarkan teori hubungan antara prinsipal dan ejen. Pengetua adalah peserta yang memberi motivasi dalam komunikasi: majikan, guru, ibu bapa. Sebagai ejen - bermotivasi: pekerja, pelajar, kanak-kanak. Prinsipal terutamanya cuba untuk mendapatkan ejen untuk melakukan apa yang prinsipal mahu dia lakukan, manakala ejen memutuskan sejauh mana syarat yang dicadangkan oleh prinsipal memenuhi kepentingannya. Menggunakan banyak persamaan kompleks yang menghasilkan semula pelbagai senario interaksi antara prinsipal dan ejen, Suvorov membuat kesimpulan yang secara intuitif datang kepada mana-mana ibu bapa yang sekurang-kurangnya sekali cuba memaksa kanak-kanak membuang sampah.

Dengan menawarkan ganjaran, prinsipal memberi isyarat kepada ejen bahawa tugas itu akan menjadi tidak menarik atau tidak menyenangkan baginya. Jika ia menarik atau menyeronokkan, maka tidak perlu ganjaran. Tetapi isyarat awal ini, dan ganjaran yang mengikuti tindakan itu, memaksa pengetua untuk mengikuti laluan yang sukar untuk dimatikan. Jika dia menawarkan terlalu sedikit ganjaran, ejen akan menolak untuk menyelesaikan tugas itu. Tetapi jika ganjaran ternyata cukup menarik untuk ejen, maka, setelah menyediakannya sekali, prinsipal akan dipaksa untuk melakukannya setiap kali. Jika anda memberi anak anda wang saku untuk membuang sampah, anda boleh yakin bahawa dia tidak akan melakukannya secara percuma lagi.

Lebih-lebih lagi, dari masa ke masa, insentif yang dicadangkan tidak akan mencukupi untuk memotivasikan ejen, dan jika prinsipal mahu ejen tidak berhenti melakukan tindakan yang diberikan, dia perlu meningkatkan ganjaran. Walaupun anda berjaya membetulkan tingkah laku pekerja mengikut cara yang anda mahukan, insentif itu patut dikeluarkan, dan hasil kerja anda akan gagal.

Di mana rangsangan ekstrinsik mendominasi, ramai orang melakukan seberapa banyak yang diperlukan untuk menerima ganjaran, bukan lebih.

Oleh itu, sebagai contoh, jika pelajar dijanjikan semacam ganjaran untuk membaca tiga buku, ramai di antara mereka tidak akan mengambil yang keempat, apatah lagi hanya suka membaca. Perkara yang sama berlaku dengan ramai pekerja yang mencapai sasaran dan tidak maju lebih jauh. Sudah tentu, mereka tidak terfikir untuk menetapkan matlamat untuk membuat syarikat lebih banyak keuntungan dalam jangka masa panjang.

Pelbagai kajian juga menunjukkan bahawa memberikan ganjaran kewangan untuk bersenam atau berhenti merokok pada mulanya berkesan, tetapi sebaik sahaja ganjaran dihentikan, subjek cepat kembali kepada gaya hidup mereka sebelum ini.

Bilakah ganjaran berguna?

Ganjaran berguna apabila ia diberikan untuk melaksanakan tugas standard (algoritma) yang tidak memerlukan kreativiti. Dalam kes standard, tindakan berulang yang tidak memerlukan kreativiti, ganjaran entah bagaimana boleh meningkatkan motivasi pekerja tanpa sebarang kesan sampingan. Ini tidak bercanggah dengan akal sehat. Menurut penyelidik Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, ganjaran tidak menjejaskan motivasi intrinsik seseorang melakukan kerja yang membosankan, berulang-ulang, kerana melakukan kerja tersebut tidak menjana motivasi intrinsik sama sekali.

Anda boleh meningkatkan peluang anda untuk berjaya dalam menyediakan ganjaran untuk kerja dengan mengikuti garis panduan ini:

1. Terangkan mengapa aktiviti ini diperlukan.

2. Menyedari bahawa tugasan itu benar-benar membosankan.

3. Biarkan pekerja melakukan tugas dengan caranya sendiri (berikan dia sedikit autonomi).

Sebarang ganjaran motivasi luaran seharusnya tidak dijangka dan disediakan hanya apabila tugasan telah selesai. Dalam banyak cara, pernyataan ini agak jelas, kerana ia menganggap bertentangan dengan pendekatan jika-maka dengan semua kelemahannya: pekerja tidak menumpukan perhatian semata-mata pada ganjaran, motivasi tidak akan reda selepas selesai kerja, jika pekerja tidak akan menyedari ganjaran yang mungkin. Walau bagaimanapun, berhati-hati: jika ganjaran tidak lagi di luar jangkaan, ganjaran itu tidak akan berbeza daripada ganjaran "jika-maka" dan akan mempunyai akibat yang serupa.