Perkara yang Membuatkan Orang Bekerja Dengan Riang dan Produktif

2024 Pengarang: Malcolm Clapton | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2023-12-17 04:06

Profesor Sekolah Perniagaan Harvard Teresa Amabile dan penyelidik Steven J. Kramer, selepas bekerja jangka panjang, dapat membuat kesimpulan tentang perkara yang membantu mengekalkan tahap produktiviti dan motivasi pekerja yang tinggi dalam syarikat. Lifehacker menerbitkan terjemahan artikel tentang keputusan mereka.

Dalam buku autobiografinya The Double Helix, James Watson bercakap tentang penemuan struktur DNA dan menerangkan emosi yang dia dan rakan sekerja Francis Crick alami semasa mereka melalui kemunduran dan kemajuan ke arah Hadiah Nobel. Ini seperti roller coaster: pada percubaan pertama mereka membina model DNA, mereka menemui kelemahan yang serius dan sangat tertekan, tetapi pada petang yang sama, bentuk itu mula nyata, dan ini memulihkan semangat mereka.

Apabila mereka menunjukkan model itu kepada rakan sekerja mereka, mereka mendapati model itu salah. Kesedihan ini menandakan permulaan hari gelap keraguan dan kehilangan motivasi. Tetapi apabila duo saintis benar-benar membuat satu kejayaan, dan rakan sekerja mereka mengesahkannya, Watson dan Crick begitu terinspirasi oleh kejayaan itu sehingga mereka benar-benar tinggal di makmal, tidak sabar-sabar untuk menyiapkan kerja itu.

Dalam semua episod ini, emosi Watson dan Crick didorong oleh kemajuan atau kekurangannya. Prinsip ini - prinsip kemajuan - memanifestasikan dirinya dalam mana-mana kerja yang berkaitan dengan apa-apa jenis kreativiti.

Penyelidikan kami telah membuktikan bahawa membuat kemajuan dalam kerja yang bermakna meningkatkan mood dan motivasi, dan meningkatkan persepsi syarikat dan rakan sekerja.

Dan semakin kerap seseorang mengalami rasa kemajuan, semakin besar kemungkinan dia akan kekal produktif untuk masa yang lama dalam kreativiti. Sama ada dia cuba menyelesaikan rahsia saintifik, menghasilkan produk atau perkhidmatan mewah, kemajuan harian, walaupun kemenangan kecil, mempengaruhi perasaan dan produktivitinya.

Kuasa kemajuan adalah asas kepada sifat manusia, tetapi sebahagian besar pemimpin tidak memahami perkara ini atau tidak tahu bagaimana menggunakan prinsip kemajuan untuk meningkatkan motivasi.

Tetapi bagi pengurus, pengetahuan tentang prinsip kemajuan memberikan gambaran yang jelas tentang tempat untuk menumpukan usaha mereka. Terdapat lebih banyak peluang untuk mempengaruhi semangat pekerja, motivasi dan kreativiti daripada yang biasa dilakukan.

Seterusnya, mari kita pecahkan bagaimana pemimpin boleh menggunakan pengetahuan tentang kuasa kemajuan dalam kerja seharian mereka.

Iklim dalaman di tempat kerja dan produktiviti

Selama hampir 15 tahun, kami telah mengkaji pengalaman psikologi dan prestasi orang yang melakukan pekerjaan yang sukar. Sejak awal lagi, ia menjadi jelas bahawa kreativiti dan produktiviti seseorang bergantung pada iklim sosio-psikologi di tempat kerja - pada campuran emosi, motivasi dan persepsi. Betapa gembiranya pekerja itu, betapa bermotivasinya dia oleh minatnya dalam kerjanya, sama ada dia melihat secara positif syarikat, kepimpinan, pasukan, kerja dan dirinya sendiri - semua ini bergabung dan sama ada mendorong orang itu ke arah pencapaian pekerja baharu, atau menariknya ke belakang.

Untuk lebih memahami proses dalaman, kami menjalankan kajian. Pesertanya ialah ahli pasukan projek yang memerlukan pendekatan kreatif: mencipta peralatan untuk dapur, menguruskan barisan produk peralatan pembersihan, menyelesaikan masalah IT kompleks rangkaian hotel.

Kami meminta pekerja untuk menyimpan diari di mana mereka memberitahu bagaimana hari bekerja, apa kerja yang mereka lakukan dan apa yang cemerlang, bercakap tentang emosi, mood, tahap motivasi, persepsi persekitaran kerja.

Kajian ini melibatkan 26 pasukan projek (238 orang) yang menghantar 12,000 daripada rekod ini kepada kami. Cabarannya ialah untuk mengetahui jenis iklim kerja dalaman dan apakah peristiwa yang berkait dengan tahap produktiviti kreatif yang tinggi.

Kami menyimpulkan bahawa pencapaian, sekurang-kurangnya dalam bidang di mana aktiviti mental diperlukan, dirangsang bukan oleh tekanan daripada pengurusan dan ketakutan, tetapi oleh iklim kerja yang selesa, apabila pekerja gembira, bermotivasi oleh kerja mereka, dan menganggap positif rakan sekerja dan syarikat.. Semasa dalam keadaan positif ini, pekerja lebih terlibat dalam kerja mereka. Iklim kerja sosio-psikologi berubah pada hari yang berbeza, dan selepas itu tahap produktiviti berubah.

Apakah peristiwa yang menjana emosi positif dan meningkatkan motivasi? Jawapannya disembunyikan dalam catatan diari.

Kuasa kemajuan

Terdapat pencetus yang boleh diramal yang menambah baik atau memburukkan iklim kerja. Dan walaupun mengambil kira perbezaan antara orang, mereka secara amnya sama. Kami meminta peserta dalam eksperimen untuk memberitahu dalam diari mereka tentang mood umum, emosi, tahap motivasi mereka, dan mengenal pasti hari terbaik dan paling teruk. Dan apabila kita membandingkan hari-hari terbaik dan paling teruk peserta dalam eksperimen, ternyata pada hari-hari terbaik semestinya ada kemajuan dalam kerja pekerja atau pasukan. Hari-hari terburuk biasanya dipanggil hari apabila langkah mundur dalam kerja diambil.

76% daripada hari-hari dengan mood yang baik sepadan dengan hari-hari apabila kemajuan kerja dibuat, dan hanya 13% daripada hari-hari dengan mood yang baik bertepatan dengan hari-hari regresi. 67% hari terburuk dikaitkan dengan regresi dan hanya 25% hari terburuk dikaitkan dengan kemajuan di tempat kerja.

Dua pencetus lain sering mengiringi hari yang baik: pemangkin (tindakan yang menyokong aliran kerja secara langsung, termasuk bantuan daripada rakan sekerja) dan cas semula (kata-kata penghormatan dan galakan).

Sebaliknya, perencat (tindakan yang mengganggu kerja) dan toksin (pernyataan yang menjengkelkan tentang seseorang atau pasukan) bertindak.

Selepas menganalisis 12,000 entri dalam diari peserta dalam eksperimen, kami menyedari bahawa kemajuan dan regresi mempengaruhi motivasi. Pada hari kemajuan, subjek lebih bermotivasi oleh minat dan keseronokan dalam kerja mereka. Pada hari yang buruk, mereka tidak bermotivasi secara dalaman dan tidak bermotivasi dengan mengiktiraf kejayaan. Regresi membawa kepada sikap tidak peduli yang mendalam dan tidak mahu melakukan kerja sama sekali.

Dan persepsi berbeza pada hari yang berbeza. Kemajuan - Pekerja melihat kerja mereka sebagai pertandingan yang menggembirakan, merasakan ahli pasukan saling melengkapi dengan baik, dan melaporkan interaksi yang baik dengan rakan sebaya dan pengurus. Hari yang buruk - kerja itu dianggap kurang positif, pekerja berasa kurang kebebasan, kekurangan sumber, interaksi pasukan dan pengurusan yang lemah.

Analisis yang dijalankan mewujudkan hubungan, tetapi tidak menjelaskan hubungan sebab-akibat. Adakah perubahan dalam iklim kerja dalaman membawa kepada kemajuan atau regresi, atau, sebaliknya, kemajuan dan regresi mengubah iklim sosio-psikologi?

Kausalitas boleh dikesan dalam kedua-dua arah dan pengurus boleh menggunakan gelung ini dalam kerja mereka.

Walaupun kejayaan kecil adalah penting

Apabila kita bercakap tentang kemajuan, kita membayangkan mencapai beberapa matlamat besar atau kejayaan besar. Kemenangan besar adalah indah, tetapi jarang berlaku. Berita baiknya ialah kemenangan kecil juga mempunyai kesan yang sangat positif terhadap iklim sosio-psikologi. Ramai peserta kajian menyatakan bahawa mereka hanya mengambil langkah kecil ke hadapan, tetapi ini menyebabkan reaksi positif yang ketara.

Acara yang agak sederhana boleh meningkatkan penglibatan dan kebahagiaan pekerja. Daripada semua peristiwa yang dilaporkan oleh peserta kajian kepada kami, 28% daripada peristiwa itu mempunyai sedikit kesan ke atas projek, tetapi kesan yang ketara terhadap perasaan orang ramai. Dan kerana iklim sosio-psikologi mempunyai kesan yang ketara terhadap kreativiti dan produktiviti, dan langkah-langkah kecil yang berurutan boleh diambil oleh ramai pekerja, acara kecil adalah penting untuk operasi berkesan syarikat.

Malangnya, terdapat sisi lain pada syiling: kemunduran kecil boleh memberi kesan negatif yang besar kepada iklim kerja. Malah, penyelidikan kami menunjukkan bahawa peristiwa negatif lebih berkuasa daripada peristiwa positif.

Seseorang hanya dipengaruhi oleh kemajuan dalam kerja yang bermakna

Ingat apa yang kami katakan tadi: motivasi hanya dipengaruhi oleh kemajuan dalam kerja yang bermakna.

Sebagai contoh, dalam kerja pencuci pinggan atau penjaga bilik pakaian, sukar untuk menerapkan prinsip kemajuan, kerana tidak ada ruang untuk pertumbuhan dan kreativiti. Dan hanya penghujung hari bekerja atau hari menerima gaji akan memberi ganjaran kepada anda dengan rasa pencapaian.

Malah penyelesaian tugas tepat pada masanya dan dengan kualiti yang tinggi tidak menjamin iklim sosio-psikologi yang baik, walaupun ini adalah kemajuan. Anda mungkin pernah mengalaminya sendiri apabila anda berasa kecewa dan kurang motivasi, walaupun anda bekerja keras dan menyelesaikan tugasan. Ini mungkin kerana anda menganggap tugasan ini tidak penting dan tidak perlu. Untuk prinsip kemajuan untuk bekerja, kerja mesti bermakna kepada seseorang.

Pada tahun 1983, Steve Jobs, sambil memujuk John Sculley untuk meninggalkan kerjaya yang sangat berjaya di PepsiCo dan menjadi Ketua Pegawai Eksekutif Apple yang baharu, bertanya: "Adakah anda mahu menghabiskan sisa hidup anda dengan menjual air manis, atau adakah anda mahukan peluang untuk mengubah dunia?"… Dalam ucapannya, Steve Jobs memanfaatkan kuasa psikologi yang kuat - keinginan manusia yang mendalam untuk melakukan kerja yang bermakna.

Mujurlah, anda tidak perlu membina komputer peribadi pertama, mengurangkan kemiskinan, atau mencari penawar untuk kanser untuk berasa penting.

Bekerja dengan nilai yang lebih rendah kepada masyarakat boleh menjadi bermakna kepada seseorang jika ia bernilai kepada sesuatu atau seseorang yang penting baginya. Kepentingan boleh nyata dalam mencipta produk yang berguna dan berkualiti tinggi untuk pelanggan dan dalam menyediakan perkhidmatan yang cemerlang. Atau untuk menyokong rakan sekerja dan memberi manfaat kepada syarikat.

Sama ada matlamat itu tinggi atau sederhana, selagi mereka masuk akal kepada orang itu dan memahami bagaimana usaha mereka menyumbang kepada pencapaian mereka, ia akan mengekalkan sikap kerja yang positif.

Pengurus mesti membantu pekerja melihat bagaimana kerja mereka menyumbang kepada sebab yang serius. Dan yang paling penting adalah mengelakkan tindakan yang merendahkan nilai kerja seseorang. Semua peserta kajian melakukan kerja yang perlu bermakna, tetapi selalunya kami melihat betapa kerja menjanjikan yang berpotensi penting telah kehilangan kuasa inspirasinya.

Menyokong kemajuan: pemangkin dan bahan api

Apakah yang boleh dilakukan oleh pemimpin untuk memastikan pekerja sentiasa bermotivasi dan gembira? Bagaimanakah mereka boleh menyokong kemajuan harian? Menggunakan pemangkin dan solek.

Pemangkin- tindakan yang menyokong kerja: menetapkan matlamat yang boleh difahami, menyediakan kebebasan bertindak yang mencukupi, masa dan sumber yang mencukupi, kajian terbuka tentang masalah dan kejayaan, pertukaran idea secara bebas.

mekapadalah tindakan sokongan interpersonal: penghormatan, pengiktirafan, galakan, keselesaan emosi.

Perencatmenghalang kemajuan kerja: kekurangan sokongan dan campur tangan aktif dalam kerja.

Toksin- sikap tidak hormat, pengabaian emosi, konflik interpersonal.

Pemangkin dan cas semula boleh mengubah cara orang berfikir tentang kerja dan nilainya, dan cara orang berfikir tentang diri mereka sendiri dan perkara yang mereka lakukan. Apabila pengurus bertanya sama ada pekerja mempunyai semua yang mereka perlukan untuk bekerja, mereka memahami bahawa perniagaan mereka adalah penting dan berharga. Apabila seorang pemimpin mengiktiraf pekerja untuk apa yang mereka lakukan, mereka memahami perkara yang penting kepada syarikat. Dengan cara ini, pemangkin dan penambahan menambah nilai kerja dan mengukuhkan prinsip kemajuan.

Tindakan ini tidak mewakili sesuatu yang ghaib, anda boleh meneka bahawa ia patut diambil, berdasarkan peraturan mudah akal dan kesopanan. Tetapi diari peserta kajian menunjukkan bahawa selalunya pemimpin lupa atau mengabaikan teknik mudah. Malah eksekutif yang paling prihatin dalam syarikat yang kami kaji tidak selalu menggunakan pemangkin dan cas semula.

Contohnya ialah Michael, yang secara amnya merupakan seorang pengurus yang hebat. Apabila pembekal terlepas tarikh penghantaran, menyebabkan syarikat kehilangan keuntungan, Michael dengan marah membidas pekerja, memperkecilkan pekerjaan yang telah mereka lakukan dengan baik yang tidak ada kena mengena dengan kegagalan pembekal.

Prospek jangka panjang dan pelancaran inisiatif baharu selalunya kelihatan lebih penting kepada pengurus daripada menjaga perasaan pekerja. Walau bagaimanapun, seperti yang ditunjukkan oleh penyelidikan kami, sebarang strategi akan gagal jika pemimpin mengabaikan orang yang bekerja di parit.

Model pemimpin yang ideal

Mari lihat contoh khusus pengurus yang telah menggunakan langkah-langkah di atas secara konsisten untuk merangsang produktiviti. Sebenarnya, ini adalah panduan langkah demi langkah untuk mana-mana pengurus.

Jadi ketua kami ialah Graham dan dia mengendalikan pasukan kecil jurutera kimia dalam sebuah syarikat Eropah multinasional. Pasukan ini terlibat dalam projek penting: membangunkan polimer terbiodegradasi yang selamat untuk menggantikan polimer yang digunakan dalam produk petrokimia dalam kosmetik dan industri lain.

Walau bagaimanapun, seperti dalam banyak firma besar, projek itu dipersoalkan disebabkan oleh perubahan keutamaan pengurusan kanan. Sumber bermasalah, dan masa depan yang tidak menentu memberi tekanan kepada setiap ahli pasukan projek. Lebih memburukkan keadaan, pelanggan penting tidak menyukai salah satu sampel pertama yang diserahkan oleh pasukan, yang membuatkan semua orang kecewa. Namun begitu, Graham dapat mengekalkan iklim sosio-psikologi yang baik dalam pasukan. Berikut adalah empat peristiwa penting dalam pendekatan pengurusannya.

1. Dia mencipta iklim yang menggalakkan, sekali bertindak balas dengan betul kepada sesuatu acara dan dengan itu mewujudkan norma tingkah laku untuk pasukan. Apabila aduan pelanggan menghalang projek itu, Graham segera mula menganalisis masalah dengan pasukan, tanpa menyalahkan sesiapa. Melalui akta ini, beliau mencontohi tingkah laku pekerja dalam situasi kerja krisis: jangan panik, jangan menuding jari, tetapi kenal pasti punca dan masalah dan bangunkan pelan tindakan yang dipersetujui. Ia adalah pendekatan hands-on yang memberikan orang bawahan rasa untuk bergerak ke hadapan walaupun terdapat kesilapan dan kemunduran yang wujud dalam mana-mana projek.

2. Graham menyedari aktiviti harian pasukan itu. Iklim yang diciptanya menyumbang kepada ini. Orang bawahan melaporkan kepadanya tentang kejayaan, kegagalan dan rancangan, walaupun dia tidak memerlukan ini. Apabila salah seorang pekerja yang paling rajin terpaksa mengganggu ujian bahan baharu kerana dia tidak dapat mendapatkan parameter yang betul pada peralatan itu, dia segera memaklumkan kepada Graham tentang perkara itu, walaupun dia tahu ia akan sangat merisaukannya. Petang itu, seorang rakan sekerja menulis dalam diarinya: "Graham tidak suka minggu yang sia-sia, tetapi saya fikir dia akan memahami saya."

3. Graham berkelakuan mengikut perkembangan terkini dalam pasukan dan projek. Setiap hari, dia menggunakan taktik yang berbeza: pengenalan pemangkin atau menyingkirkan perencat, penggunaan penambahan atau penawar toksin. Dia meramalkan bahawa pada masa ini dia akan mempunyai kesan terbaik terhadap iklim kerja dalaman.

Sebagai contoh, walaupun pada hari cutinya, setelah menerima berita baik daripada pengurusan kanan mengenai sokongan projek, dia segera menghubungi ahli pasukan dan memaklumkannya kepada mereka, kerana dia tahu bahawa mereka bimbang tentang penyusunan semula dan sokongan ini akan datang. berguna.

4. Akhirnya, Graham bukan pengurus mikro.

• Micromanagers tidak memberi kebebasan kepada pekerja, menentukan setiap langkah, tetapi anda perlu menetapkan matlamat strategik yang jelas, tetapi membenarkan pekerja memutuskan secara bebas bagaimana untuk bergerak ke arah matlamat ini.
• Pengurus mikro mencari seseorang untuk dipersalahkan atas sebarang masalah, menggalakkan pekerja menyembunyikan kegagalan dan bukannya membincangkan situasi secara jujur.
• Micromanagers menyorok maklumat untuk digunakan sebagai senjata rahsia, tidak menyedari betapa ia merosakkan iklim kerja. Apabila orang bawahan merasakan bahawa pemimpin menyembunyikan maklumat, mereka berasa tidak matang, kekanak-kanakan, dan motivasi mereka menjadi lemah. Graham serta-merta menyampaikan pandangan pengurusan kanan tentang projek, keperluan pelanggan, dan kemungkinan sumber bantuan atau penentangan terhadap projek, secara dalaman dan luaran.

Graham sentiasa mengekalkan emosi positif, tahap motivasi yang tinggi dan persepsi yang menggalakkan dalam pasukan. Tindakan beliau adalah contoh yang baik tentang bagaimana seorang pemimpin dari semua peringkat boleh menyumbang kepada kemajuan setiap hari.

Gelung kemajuan

Iklim kerja yang baik membawa kepada produktiviti yang baik. Dan dia, sebaliknya, bergantung pada kemajuan berterusan, yang membawa kepada iklim kerja yang menggalakkan.

Oleh itu, akibat yang paling penting dari prinsip kemajuan adalah ini: Dengan menyokong orang ramai dan kemajuan harian mereka dalam kerja yang bermakna, pemimpin bukan sahaja meningkatkan iklim kerja dalaman, tetapi juga merangsang produktiviti syarikat dalam jangka panjang, yang membawa kepada iklim kerja yang lebih baik.

Loopback: Pemimpin tidak tahu bagaimana untuk menyokong orang ramai dan kemajuan harian, iklim kerja dan produktiviti menderita, dan produktiviti yang semakin merosot merosakkan iklim sosio-psikologi.

Untuk menjadi pemimpin yang berkesan, anda perlu belajar bagaimana untuk memulakan kitaran kemajuan. Ini mungkin memerlukan usaha dan perubahan dalaman di pihak anda. Walau bagaimanapun, anda tidak perlu menjadi ahli psikologi yang kuat, membaca fikiran pekerja dan menggunakan skim psikologi yang kompleks. Ia cukup untuk menunjukkan rasa hormat dan perhatian dan sebaliknya memberi tumpuan kepada menyokong proses kerja. Kemudian pekerja akan mengalami emosi dan motivasi positif yang diperlukan untuk tahap produktiviti dan kejayaan syarikat yang tinggi. Dan yang paling penting, mereka akan menyukai pekerjaan mereka!